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企業(yè)的績效包含著效益和效率兩個方面。我們需要有好的效益，同時又需要用最快的時間達(dá)成這個結(jié)果。

因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要能產(chǎn)生績效，我們就認(rèn)為是有效的；反之就是無效的，就是管理資源的浪費(fèi)。

現(xiàn)象一：功勞與苦勞

只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。

我們?？梢月牭竭@樣的說法：「我雖然沒有功勞，但也有苦勞。」「我流汗的時候，企業(yè)里還沒有你！」等等。

很多人有了「苦勞」之后，就覺得很對得起公司，很多公司也還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對管理的觀念還是沒有認(rèn)識清楚。

講苦勞是對管理的浪費(fèi)。

現(xiàn)象二：能力與態(tài)度

直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

舉個例子，一家企業(yè)有兩名員工，小李每天都早來晚走，經(jīng)常加班加點(diǎn)。小劉準(zhǔn)時上班，準(zhǔn)時下班，從不加班。結(jié)果，小李得到表揚(yáng)，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚(yáng)，更不會當(dāng)選優(yōu)秀員工。

但如果你好好思考，也許會發(fā)現(xiàn)這樣一個問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任崗位，完成任務(wù)。

你不妨反思一下自己的企業(yè)，考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，能干的人自然活得就很累。而這意味著，如果有機(jī)會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費(fèi)。

現(xiàn)象三：才干與品德

品德和才干一直是人才評價(jià)的兩個基本面，幾乎所有人會選擇德才兼?zhèn)涞娜?。但事?shí)是，我們面對的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞?。在這個前提下，80％左右的人選品德。

但我們必須知道，「才干」才產(chǎn)生績效，「品德」需要轉(zhuǎn)化為「才干」才會產(chǎn)生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價(jià)而非品德的評價(jià)。

有人反駁說，如果一個人能力很強(qiáng)，才干很好，但是品德極壞，那不是會對組織和社會造成極大的傷害嗎？

我同意這個說法。但是，通常情況下，管理要承擔(dān)的責(zé)任就是讓人沒有機(jī)會去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。

但必須要說明的是：在兩個時間點(diǎn)上，德比才重要。

一是在招聘時。

這里所說的「德」是社會的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對公司價(jià)值理念的認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)與責(zé)任承擔(dān)等。所以重要崗位面試很重要。

二是在提拔時。

管理中有一個“彼得原理”——人提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。通俗講就是：高位的人很難勝任，要面對更多的復(fù)雜性，更高的要求，此時個人的能力很難勝任，而是要依靠組織的能力。

此時「德」就發(fā)揮作用——因?yàn)樾湃味雀叨粨泶鳎靡园l(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量、群體力量制勝或解決問題。高管任命一定要是品格高尚的人。

管理是一種分配

管理其實(shí)很簡單，它只是需要做一個分配就好了，分配權(quán)力、責(zé)任和利益。但需要特別強(qiáng)調(diào)的是，必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分。在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣?xùn)|西分成等邊三角形。

很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去；好一些的管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任一起分出去；也有管理者認(rèn)為責(zé)任、權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不做分配。

這些管理觀點(diǎn)都是非常錯誤的。管理是在責(zé)任的基礎(chǔ)上所做的行為選擇，我們需要在界定責(zé)任的同時，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理的結(jié)果。因此，基于責(zé)任所做的權(quán)力和利益的分配，就是最合適的管理行為。

我強(qiáng)調(diào)把責(zé)任分下去，還有一個更重要的意義：只有分配責(zé)任，人才會真正地被培養(yǎng)起來。沒有責(zé)任，人無法激發(fā)出能力和熱情，也無法真正發(fā)揮他的作用。

唯有把責(zé)任分配下去，讓每一個成員承擔(dān)起他們的責(zé)任，管理才會發(fā)揮實(shí)際的功能。再加上給予和責(zé)任相適應(yīng)的資源和分享，管理的效能就會發(fā)揮出來。

管理始終為經(jīng)營服務(wù)

國外倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)做仆人，管理就是服務(wù)，我也同意，只是我們需要確認(rèn)管理到底為什么服務(wù)。不明確管理為什么服務(wù)，管理是服務(wù)就只能是一句口號而毫無意義。

管理是服務(wù)，最直接的意義就是管理始終為經(jīng)營服務(wù)。假若你所處的組織不以績效評價(jià)，比如職能部門或政府部門，那么管理始終為目標(biāo)服務(wù)。因此管理是服務(wù)有著非常明確的含義，管理不為任何人服務(wù)，它是為經(jīng)營（目標(biāo)）服務(wù)的。

管理與經(jīng)營是管理者需要具備的兩種能力，經(jīng)營能力是選擇正確的事做，管理能力是把事做正確。從這個意義上說經(jīng)營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強(qiáng)調(diào)的管理不重要的一個根本原因。

管理始終為經(jīng)營服務(wù)，可以用這樣一個比較來說明：

當(dāng)在經(jīng)營上選擇薄利多銷時，就要選擇成本管理和規(guī)模管理；在經(jīng)營上選擇一分錢一分貨時，就要做品質(zhì)和品牌管理；如果像聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營上選擇“隔夜服務(wù)”，就要進(jìn)行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，必須做到柔性化管理。

這些例子只是說明這樣兩個觀點(diǎn)：

第一，管理做什么，必須由經(jīng)營來決定；

第二，管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。

一些家電企業(yè)為什么這么容易虧損，并不是管理不行，反而是管理水平太高了，超過了經(jīng)營水平。大部分企業(yè)還在薄利多銷的經(jīng)營水平上，但竟然開始了流程再造的努力，結(jié)果一定是虧損！

我以同樣的理由擔(dān)心很多企業(yè)的管理培訓(xùn)，這些培訓(xùn)往往是為員工講解領(lǐng)導(dǎo)力或者企業(yè)戰(zhàn)略，這樣的培訓(xùn)會產(chǎn)生反作用，因?yàn)槟憬o員工的培訓(xùn)超過了員工所承擔(dān)的責(zé)任，這樣的培訓(xùn)我稱之為“培訓(xùn)過度”。

當(dāng)一家企業(yè)的管理水平超過經(jīng)營水平時，這家企業(yè)離虧損就不遠(yuǎn)了。（全文完）