陳偉--物業(yè)管理的商業(yè)模式

時間：2012.08.31 來源：市物協(xié)

物業(yè)管理的商業(yè)模式

文/陳偉

二十一世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。

——彼德.德魯克

商業(yè)模式的英文名稱為Business Model，最初起源于上世紀(jì)60年代的美國。商業(yè)模式有廣義和狹義之分，狹義的商業(yè)模式又稱為盈利模式，廣義的商業(yè)模式是指支持企業(yè)盈利模式的客戶需求、產(chǎn)品價值、運營結(jié)構(gòu)、合作伙伴以及關(guān)系資產(chǎn)等一系列商業(yè)要素的集成。無論如何定義，筆者以為，從現(xiàn)象上看，商業(yè)模式是企業(yè)“賣什么”、“怎么賣”和“掙多少”的問題；從本質(zhì)上看，商業(yè)模式是企業(yè)如何為客戶創(chuàng)造價值以實現(xiàn)自身價值的問題。

綜合考量商業(yè)模式的現(xiàn)象和本質(zhì)，結(jié)合物業(yè)管理行業(yè)的自身特點，本文作出如下界定：物業(yè)管理的商業(yè)模式，是指物業(yè)服務(wù)企業(yè)運用專業(yè)能力，通過特定的業(yè)務(wù)流程，提供滿足客戶特定需求的物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品，藉此獲得其賴以生存和發(fā)展的價值回報的經(jīng)營范式。商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯，是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，它事關(guān)行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位、方向、原則和目標(biāo)，這都決定了我們必須站在行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來探討物業(yè)管理的商業(yè)模式問題。

在物權(quán)法明確規(guī)定了區(qū)分所有建筑物的三種管理形式，使得既有的市場化物業(yè)管理的制度優(yōu)勢不復(fù)存在的前提下；在物業(yè)服務(wù)企業(yè)的同質(zhì)化競爭日趨激烈，使得物業(yè)管理行業(yè)的平均利潤率不斷下降的情況下；在初級簡單服務(wù)提供者的行業(yè)定位日漸成為共識，使得物業(yè)管理行業(yè)的社會評價不盡人意的背景下，物業(yè)管理行業(yè)有必要重新審視現(xiàn)行的商業(yè)模式，認(rèn)真探索成功商業(yè)模式的內(nèi)在規(guī)律，并在充分挖掘物業(yè)管理專業(yè)價值的基礎(chǔ)上，理性地設(shè)計和創(chuàng)新未來的商業(yè)模式，進而制定出科學(xué)務(wù)實的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

現(xiàn)有商業(yè)模式的剖析

雖然我國目前幾萬家物業(yè)服務(wù)企業(yè)的自身定位、市場規(guī)模、產(chǎn)品類型、運營體系和經(jīng)濟效益千差萬別，但是從盈利模式的角度，我們大體可以將現(xiàn)有的物業(yè)服務(wù)企業(yè)的商業(yè)模式概括為三種類型：

模式一：物業(yè)服務(wù)提供商。

物業(yè)服務(wù)提供商，又稱基礎(chǔ)服務(wù)模式，是目前占絕對優(yōu)勢地位的主流商業(yè)模式。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)通過向業(yè)主及使用人提供物業(yè)管理區(qū)域內(nèi)的保潔、綠化、秩序維護和房屋維修養(yǎng)護等綜合性的基礎(chǔ)服務(wù)，來獲取物業(yè)服務(wù)費的收入。其實質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)直接向業(yè)主出售準(zhǔn)公共性的物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品。

物業(yè)服務(wù)提供商對應(yīng)的收費模式為包干制（雖然也有少數(shù)企業(yè)名義上采用酬金制模式，但實踐中依然采用包干制的費用核算方法），適用的客戶類型多為缺乏專業(yè)素養(yǎng)的分散產(chǎn)權(quán)業(yè)主。該模式的優(yōu)點是易于操作，簡單便捷，有利于物業(yè)服務(wù)企業(yè)強化成本意識，提高內(nèi)控水平；缺點是交易透明度不夠，容易導(dǎo)致交易信息不對稱，企業(yè)難以取得客戶的信任，在收費率偏低的情況下，容易導(dǎo)致虧損，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險較大。

模式二：物業(yè)顧問服務(wù)商。

物業(yè)顧問服務(wù)商，又稱不動產(chǎn)顧問服務(wù)模式，通常是具備豐富的不動產(chǎn)投資、開發(fā)、經(jīng)營和管理經(jīng)驗的物業(yè)服務(wù)企業(yè)采用的商業(yè)模式，典型代表是成都嘉寶和國際“五大行”。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)利用掌握的專業(yè)知識和專業(yè)技能開展顧問服務(wù)，通過向上游的開發(fā)企業(yè)提供投資咨詢、前期策劃和銷售代理服務(wù)，向中游的物業(yè)服務(wù)企業(yè)提供管理方案設(shè)計、管理人員培訓(xùn)和管理現(xiàn)場指導(dǎo)服務(wù)，向下游的業(yè)主提供租務(wù)管理、投資建議和不動產(chǎn)理財服務(wù)，來獲得物業(yè)顧問費用或傭金收入。其實質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)向客戶出售專業(yè)化的房地產(chǎn)咨詢和服務(wù)產(chǎn)品。

物業(yè)顧問服務(wù)商模式適用的客戶類型主要有三種：高端產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)、缺乏經(jīng)驗的物業(yè)服務(wù)企業(yè)和投資型物業(yè)的業(yè)主。該模式的優(yōu)點是資本投入少，企業(yè)收入穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險低，專業(yè)形象好，房地產(chǎn)上中下游產(chǎn)業(yè)鏈的打通，有利于信息的利用和資源的整合；缺點是收入相對公開透明，企業(yè)利潤難以快速增長，客戶對企業(yè)的專業(yè)素質(zhì)和品牌效應(yīng)要求較高。

模式三：物業(yè)資源開發(fā)商。

物業(yè)資源開發(fā)商，又稱為多種經(jīng)營模式，通常是具有地產(chǎn)開發(fā)背景且具備豐富的物業(yè)衍生資源的物業(yè)服務(wù)企業(yè)采用的商業(yè)模式，典型代表是綠城和上海仁恒。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)利用其管理的物業(yè)資源和客戶資源開展多種經(jīng)營，通過搭建物業(yè)平臺的方式，直接向客戶提供家居生活服務(wù)或者間接促成商家與客戶之間的交易，來獲得物業(yè)服務(wù)費用以外的收入。其實質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)開發(fā)物業(yè)資源邊際效益的多元化經(jīng)營。

物業(yè)資源開發(fā)商模式的商業(yè)邏輯是：物業(yè)服務(wù)企業(yè)的關(guān)注重心從業(yè)主的物業(yè)服務(wù)需求本身轉(zhuǎn)向基于物業(yè)服務(wù)平臺衍生的多元化需求。由于物業(yè)的不可移動性和物業(yè)服務(wù)的自然壟斷性，決定了基于物業(yè)服務(wù)形成的消費平臺的相對壟斷性。相對于眾多消費品的商家來說，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的優(yōu)勢在于能夠利用最為接近終端客戶的地域優(yōu)勢，最為準(zhǔn)確地為商家提供消費者的需求信息，最大限度地為商家降低服務(wù)成本，因此自然便于其利用與業(yè)主形成的物業(yè)服務(wù)關(guān)系搭建具有相對壟斷地位的消費平臺，最為便捷地促成商家與業(yè)主之間的交易撮合，并從中獲得自身的商業(yè)利潤?！拔飿I(yè)搭臺、商家唱戲、業(yè)主捧場”，當(dāng)前一些企業(yè)試水的物業(yè)服務(wù)電子商務(wù)，正是運用最新網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)探索平臺收費商業(yè)模式的實踐。

物業(yè)資源開發(fā)商模式適用的客戶類型，多為具有經(jīng)營價值的高端物業(yè)業(yè)主。該模式的優(yōu)點是能夠充分利用企業(yè)掌握的物業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，有利于物業(yè)服務(wù)企業(yè)增加收入，分散主業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險；缺點是對物業(yè)資源的配置和經(jīng)營人才的素質(zhì)要求較高，多元經(jīng)營考驗企業(yè)的綜合能力，容易稀釋有限的管理資源并可能影響基礎(chǔ)服務(wù)的品質(zhì)。

雖然前面列舉了三種商業(yè)模式，但無論是物業(yè)資源開發(fā)商模式，還是物業(yè)顧問服務(wù)商模式，都僅僅是少數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的探索和實踐。由于受到物業(yè)資源和企業(yè)能力的雙重制約，我國當(dāng)前的絕大多數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的角色定位仍然是物業(yè)服務(wù)提供商。物業(yè)服務(wù)提供商之所以成為主流商業(yè)模式，自有歷史的必然性，其形成原因可以歸結(jié)于以下幾個方面：

一是將物業(yè)功能局限為生活資料（消費資料）的產(chǎn)品定性。無論是物業(yè)管理的最初發(fā)源，還是政府部門的政策導(dǎo)向，都是以居住物業(yè)為起點和重心的，現(xiàn)代物業(yè)的生產(chǎn)資料和投資產(chǎn)品的屬性未被充分認(rèn)識和挖掘，自然無法為物業(yè)管理的多層次和全方位發(fā)展注入更加豐富的內(nèi)涵。

二是將物業(yè)管理局限為開發(fā)產(chǎn)品售后服務(wù)的傳統(tǒng)定位。在物業(yè)管理的起步階段，無論是作為前期物業(yè)服務(wù)合同甲方的建設(shè)單位還是乙方的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，都不約而同地將物業(yè)管理定位為不動產(chǎn)產(chǎn)品的售后服務(wù)（延伸服務(wù)），以服務(wù)于地產(chǎn)銷售和開發(fā)品牌為起點和歸宿的價值追求，必然因為地產(chǎn)商短期的功利計算而忽視了業(yè)主的長期需求和長遠(yuǎn)利益。

三是作為市場買方的業(yè)主團體發(fā)育的不成熟。在基于區(qū)分所有建筑物形成的共同利益未能受到業(yè)主的普遍重視，在基于專業(yè)判斷形成的酬金制模式無法得到業(yè)主專業(yè)素養(yǎng)的有力支撐的情況下，以包干制收費為特征的物業(yè)服務(wù)直銷模式，是最為簡單便捷的選擇。

四是作為市場要素的專業(yè)隊伍發(fā)展的不成熟。由于清潔、綠化、秩序維護和工程維修等專業(yè)分包市場同樣處于起步階段，由于當(dāng)前專項服務(wù)的分包并不能有效地提高物業(yè)服務(wù)的品質(zhì)和降低物業(yè)服務(wù)的成本，減少監(jiān)管環(huán)節(jié)和交易成本的物業(yè)服務(wù)直銷模式，是最為高效節(jié)約的選擇。

五是政府公共服務(wù)提供的不足，造成了物業(yè)服務(wù)邊界的不清和物業(yè)服務(wù)范圍的擴大。現(xiàn)行的房地產(chǎn)綜合開發(fā)模式，在要求建設(shè)單位承擔(dān)開發(fā)區(qū)域內(nèi)所有公共設(shè)施的建設(shè)任務(wù)的同時，也將物業(yè)管理區(qū)域的公共設(shè)施的維修養(yǎng)護責(zé)任轉(zhuǎn)移給業(yè)主，接受業(yè)主委托的物業(yè)服務(wù)企業(yè)只能被動地接受政府預(yù)設(shè)的物業(yè)服務(wù)邊界和內(nèi)容，無條件地一攬子提供小區(qū)紅線（圍墻）內(nèi)的兜底服務(wù)。

六是廉價勞動力供給的過剩，為企業(yè)直接開展各種物業(yè)服務(wù)提供了勞動要素的保障。在改革開放后相當(dāng)長的時期里，農(nóng)村和城市大量的剩余勞動力，源源不斷地為企業(yè)提供了充足的一線操作人員，較低的薪酬水平，有利于企業(yè)最大限度地控制物業(yè)服務(wù)水平。

我們應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識到，物業(yè)服務(wù)提供商是物業(yè)管理的初級商業(yè)模式，明顯存在著行業(yè)發(fā)展早期階段固有的簡單和粗放的特征，主要表現(xiàn)為：一是專業(yè)化程度差，準(zhǔn)入門檻低，可替代性強，產(chǎn)業(yè)集中度低，無法形成行業(yè)規(guī)模效應(yīng)；二是同質(zhì)化程度高，容易形成惡性競爭，導(dǎo)致行業(yè)附加值的降低和定價權(quán)的喪失；三是交易透明度低，難以取得公信力，服務(wù)個性化不夠，難以取得高滿意度，在業(yè)主共同權(quán)利意識不斷增強的趨勢下，業(yè)主監(jiān)督能力的逐步提高，必然導(dǎo)致企業(yè)市場壓力的不斷增大；四是勞動力密集度高，技術(shù)含量低，在勞動法規(guī)不斷完善和“人口紅利”不斷下降的趨勢下，勞動力成本的剛性增長必然導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險的日益加大。在新的法律環(huán)境和市場環(huán)境下，隨著物權(quán)法確立的區(qū)分所有建筑物的三種管理模式普遍為人們所接受，隨著物業(yè)服務(wù)下游產(chǎn)業(yè)專業(yè)化程度的提升，如果物業(yè)服務(wù)行業(yè)依然固守現(xiàn)有的物業(yè)服務(wù)提供商模式，可能面臨來自兩方面的潛在風(fēng)險：一方面的風(fēng)險來自客戶，越來越多的業(yè)主可能選擇自行管理以降低物業(yè)服務(wù)水平；另一方面的風(fēng)險來自供應(yīng)商，越來越專業(yè)的供應(yīng)商可能越俎代庖直接向客戶提供專項服務(wù)。

我們還應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識到，即使是少數(shù)先鋒企業(yè)開始嘗試的物業(yè)顧問服務(wù)商模式和物業(yè)資源開發(fā)商模式，在方向性和普及性上的局限也是顯而易見的。從物業(yè)顧問服務(wù)商模式看，目前物業(yè)顧問服務(wù)的主要客戶是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，大量的小業(yè)主尚未成為顧問服務(wù)的對象，開發(fā)商聘用物業(yè)顧問更多地從物業(yè)營銷策略的角度出發(fā)，過于注重物業(yè)顧問的品牌效應(yīng)和宣傳效果，普遍忽視物業(yè)顧問的專業(yè)價值，這種偏差的價值取向使得可能提供不動產(chǎn)顧問服務(wù)的局限于兩類物業(yè)服務(wù)企業(yè)，即具有外資（港資）背景的品牌企業(yè)和具有關(guān)聯(lián)關(guān)系的下屬企業(yè)，絕大多數(shù)市場化的內(nèi)地企業(yè)和物業(yè)顧問業(yè)務(wù)無緣。從物業(yè)資源開發(fā)商模式看，目前僅在具有物業(yè)資源平臺優(yōu)勢的少數(shù)企業(yè)得以采用，平臺優(yōu)勢主要指擁有雄厚的開發(fā)背景或者高端消費能力的客戶，對于大多數(shù)從事普通居住物業(yè)管理的企業(yè)來說，并不具備搭建優(yōu)質(zhì)物業(yè)資源平臺的客觀條件。

正因為如此，對于近幾年一些企業(yè)因生存困境而大力提倡并積極踐行的以多種經(jīng)營為特色的增值服務(wù)模式，我們同樣要一分為二地看待。一方面，我們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識物業(yè)服務(wù)提供商模式的初級性和階段性，反對固步自封、不思進取地固守現(xiàn)有的商業(yè)模式；另一方面，我們應(yīng)當(dāng)理性評估物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)顧問服務(wù)商模式的普適性和局限性，反對舍本逐末、不切實際地擴大物業(yè)服務(wù)的邊界。筆者認(rèn)為，無論何種多種經(jīng)營和增值服務(wù)，都必須建立在優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)服務(wù)之上，都必須建立在物業(yè)服務(wù)主業(yè)自身良性循環(huán)的基礎(chǔ)之上，都不能淡化和抹殺物業(yè)管理的專業(yè)性和獨特性。否則，面面俱到和無所不能的另一面，便是物業(yè)管理行業(yè)核心競爭力的喪失。

成功商業(yè)模式的共性

雖然不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同，即使是同一行業(yè)，不同企業(yè)之間的商業(yè)模式也各有特點，但是如果透過不同商業(yè)模式的表象，深入探究其內(nèi)在肌理和普遍規(guī)律，筆者認(rèn)為，科學(xué)的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)三個統(tǒng)一，即：客戶價值、企業(yè)能力和盈利方式的有機統(tǒng)一、客戶需求和企業(yè)目標(biāo)的有機統(tǒng)一、經(jīng)營風(fēng)險和企業(yè)收益的有機統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，對以往商業(yè)模式進行全面的考察和梳理，不難發(fā)現(xiàn)，成功的商業(yè)模式一般具備以下七個基本要素：

一客戶定位的精準(zhǔn)。每一個成功的商業(yè)模式，都源自于對目標(biāo)客戶的精準(zhǔn)定位。不同行業(yè)的目標(biāo)客戶是不同的，同一行業(yè)的不同企業(yè)的目標(biāo)客戶也不盡相同。在專業(yè)分工日益精細(xì)的今天，客戶細(xì)分是一種必然的趨勢。物業(yè)管理行業(yè)的客戶群體可以涉及所有的不動產(chǎn)業(yè)主，可以是單一業(yè)主，也可以是多業(yè)主，可以是高端物業(yè)的業(yè)主，也可以是普通物業(yè)的業(yè)主，但具體到某一個企業(yè)，其目標(biāo)客戶應(yīng)當(dāng)是清晰明確的。物業(yè)服務(wù)企業(yè)在選擇目標(biāo)客戶時，應(yīng)當(dāng)綜合考量企業(yè)背景、市場現(xiàn)狀、專業(yè)優(yōu)勢、經(jīng)營風(fēng)險和發(fā)展戰(zhàn)略等綜合因素，切實做到揚長避短、惟精惟專，切不可眼高手低、貪大求全。

二核心需求的滿足。任何商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新，都離不開對客戶需求的識別和滿足?？蛻粜枨笸侨轿缓投鄬哟蔚?，任何一個企業(yè)試圖滿足客戶的所有需求都是不現(xiàn)實的。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠把握目標(biāo)客戶的核心需求，這種核心需求往往是隱性的，或是客戶無法公開表明的需求，或是客戶無法清晰表達的需求，或是競爭對手尚未發(fā)現(xiàn)的需求。準(zhǔn)確識別客戶的核心需求，企業(yè)必須具備敏銳捕捉和科學(xué)加工市場信息的能力。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠?qū)⒛繕?biāo)客戶的核心需求翻譯成特殊的產(chǎn)品屬性，企業(yè)所提供的特殊屬性的產(chǎn)品不僅能夠滿足客戶的核心需求，甚至能夠超越客戶以往的消費體驗，進而引導(dǎo)并長時間保持客戶的購買習(xí)慣。

三持續(xù)收入的增長。作為商事主體，企業(yè)之所以在客觀上滿足目標(biāo)客戶的核心需求并實現(xiàn)客戶的核心價值，是因為其具有自身商業(yè)價值最大化的主觀動機。對于企業(yè)來講，發(fā)展是硬道理，發(fā)展的基本標(biāo)志是收入的增長，因此，成功的商業(yè)模式，必定能夠給行業(yè)或企業(yè)帶來收入的革命性增長。一種能夠帶來倍增收入的新的商業(yè)模式，與舊的商業(yè)模式相比，通常是在增加客戶數(shù)量，增加客戶購買量或者提高產(chǎn)品價格等三個要件上取得了重大突破。換句話說，收入的增長一定是客戶量、購買量或者產(chǎn)品價格增長的結(jié)果。同時，以收入增長為標(biāo)志的商業(yè)模式，還必需具備可持續(xù)性，僅僅帶來偶然或短時間的收入增長的商業(yè)模式，不能稱其為成功。

四經(jīng)營成本的降低。在經(jīng)營收入不變的情況下，商業(yè)模式的創(chuàng)新，如果能夠帶來經(jīng)營成本的革命性降低，同樣意味著成功地增加了行業(yè)或者企業(yè)的經(jīng)營利潤。將最新科技成果運用于產(chǎn)品生產(chǎn)或者服務(wù)提供的過程中，是大幅度降低勞動成本的有效方式。降低成本的另一種方式，是讓客戶參與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的過程，這種方式不僅能夠減少信息的不對稱，增加企業(yè)和客戶的互信，而且有利于通過良性互動減少企業(yè)的經(jīng)營成本。成功的商業(yè)模式，一定有利于行業(yè)或者企業(yè)革命性地降低其主流產(chǎn)品的核心成本；成功的商業(yè)模式，一定是在創(chuàng)造性降低成本的同時，不以犧牲客戶滿意度為代價。

五自我復(fù)制的能力。商業(yè)模式之所以稱之為模式，是因為這種商業(yè)運作的標(biāo)準(zhǔn)形式是可以復(fù)制的。無論是通過做大企業(yè)外部邊界增加營業(yè)收入的措施，還是通過做小企業(yè)內(nèi)部成本降低經(jīng)營支出的手段，如果不能自我復(fù)制，都不具備借鑒和推廣的價值。成功的商業(yè)模式，主要通過標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)自我復(fù)制，從而降低對人才的依賴程度和經(jīng)營的復(fù)雜程度，自動化和信息化是其中最為有效的方法。成功的商業(yè)模式，其自我復(fù)制并非大規(guī)模的同質(zhì)化，而是大規(guī)模的個性化，大規(guī)模保證了低成本，個性化實現(xiàn)了客戶滿意。企業(yè)的低成本和客戶的高滿意相協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部運作的標(biāo)準(zhǔn)化和外部客戶體驗的個性化相結(jié)合，有利于企業(yè)從根本上突破成長瓶頸，以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

六核心資源的掌控。如果說自我復(fù)制能力是企業(yè)突破擴張局限的有效方法的話，那么掌控核心資源則是形成他人不可復(fù)制的競爭能力的有力手段。核心資源可能是一種獨特的能力，可能是一個專業(yè)的團隊，可能是一種高新技術(shù)，可能是一種稀缺原料，也可能是一種銷售渠道。一個企業(yè)掌控了行業(yè)的核心資源，就有能力提高競爭的門檻，自然取得了定價話語權(quán)，從而為實現(xiàn)持續(xù)的高額利潤奠定堅實基礎(chǔ)。成功的商業(yè)模式，其競爭優(yōu)勢的制高點是，通過控制核心資源進而形成行業(yè)的價值鏈控制力。

七價值鏈條的整合。商業(yè)模式的最高境界是，企業(yè)向上控制上游的產(chǎn)品生產(chǎn)者（原料或者服務(wù)提供者），向下控制終端消費者，共同形成一個完整的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。成功的商業(yè)模式，通過系統(tǒng)性價值鏈的整合，形成整體效率最高，整體利益最大，整體成本最小，整體風(fēng)險最小的盈利方式。成功的商業(yè)模式，通過比客戶更了解供應(yīng)商的能力和比供應(yīng)商更了解客戶的需求的信息優(yōu)勢，可實現(xiàn)采購成本最小化和銷售收入最大化的商業(yè)目標(biāo)。成功的商業(yè)模式，通過在價值鏈成員中合理而富有創(chuàng)造性地分享利潤和分擔(dān)風(fēng)險，最大限度促進價值鏈成員的優(yōu)勢互補和自身的良性循環(huán)。

物業(yè)管理行業(yè)的個性

成功商業(yè)模式固然有其共同的特征和普適的規(guī)律，但絕不意味著不同行業(yè)不同企業(yè)只要照搬照抄便可一勞永逸，更不代表著商業(yè)模式的成功是千篇一律的簡單重復(fù)。實際上，任何商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新，如果離開了具體行業(yè)甚至具體企業(yè)個性的把握和挖掘，都無異于照貓畫虎或是削足適履，是注定不可能成功的。

對于物業(yè)管理行業(yè)而言，在遵循成功商業(yè)模式的普適價值的同時，設(shè)計商業(yè)模式還應(yīng)當(dāng)根植于行業(yè)本身的特殊性——行業(yè)的專業(yè)價值。由物業(yè)設(shè)施管理、物業(yè)資產(chǎn)管理、客戶關(guān)系管理和客戶行為管理組成的四大專業(yè)價值，是物業(yè)管理行業(yè)的核心資源和競爭能力，是構(gòu)建物業(yè)管理商業(yè)模式的基石。除此以外，分析物業(yè)管理商業(yè)模式的構(gòu)成要素，應(yīng)當(dāng)把握六個方面的基本特征。

1.目標(biāo)客戶的長期性和互動性。

一方面，盡管以服務(wù)階段劃分，物業(yè)服務(wù)的客戶可以分為前期物業(yè)管理階段的建設(shè)單位和日常物業(yè)管理階段的業(yè)主團體，以服務(wù)層次劃分，物業(yè)服務(wù)的客戶可以分為合約客戶和終端客戶，但由于物業(yè)管理服務(wù)的持續(xù)性和物業(yè)服務(wù)合同的長效性，由于解聘物業(yè)服務(wù)企業(yè)必須符合物權(quán)法規(guī)定的表決規(guī)則，高昂的解約成本使得客戶不可能象選擇日用消費品那樣更換物業(yè)服務(wù)企業(yè)。對于大多數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，物業(yè)服務(wù)合同的穩(wěn)定性，使得其目標(biāo)客戶的合約期限有可能等同于物業(yè)本體的生命周期。另一方面，隨著物業(yè)管理意識的增強，許多業(yè)主由被動接受物業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)向主動參與，角色定位由“消費者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤绑w驗者”，服務(wù)質(zhì)量不僅取決于物業(yè)服務(wù)企業(yè)的品質(zhì)，同樣受到業(yè)主素質(zhì)的制約，在這種情況下，產(chǎn)生以企業(yè)和客戶互動合作、共同創(chuàng)造物業(yè)管理價值為特征的商業(yè)模式成為可能。

2.核心需求的多樣性和遞進性。

物業(yè)類型的不同和價值取向的差異，決定了客戶核心需求的多樣性。普通小區(qū)的業(yè)主要求方便和實惠，高端物業(yè)的業(yè)主追求享受和尊重；建設(shè)單位重視物業(yè)管理的品牌營銷，而不動產(chǎn)持有者更關(guān)注物業(yè)的保值增值。不僅如此，從滿足居民的消費需求和實現(xiàn)物業(yè)的使用功能，到滿足業(yè)主的投資需求和實現(xiàn)物業(yè)的增值功能，再到滿足主業(yè)的保障需求和實現(xiàn)物業(yè)的生產(chǎn)功能，客戶的核心需求是由表及里、由淺入深地逐漸遞進的。進一步研究，我們還會發(fā)現(xiàn)，核心需求的多樣性不僅表現(xiàn)在不同的客戶群體之間，即使是同一客戶群體，也可能同時擁有多種需求。除此以外，不同層次的需求并非完全割裂，對于客戶而言，需求的遞進性并不意味著替代性，高層次需求和低層次需求是可以兼容并存的。因此，物業(yè)服務(wù)企業(yè)設(shè)計未來的商業(yè)模式，必須具備全方位、多視角識別客戶需求的能力。

3.經(jīng)營收益的穩(wěn)定性和安全性。

與其他行業(yè)相比，物業(yè)管理基礎(chǔ)服務(wù)的需求數(shù)量與不動產(chǎn)存量關(guān)系密切，在短時期內(nèi)，物業(yè)服務(wù)企業(yè)無法通過快速增加服務(wù)供給實現(xiàn)收入的跨越式增長。但是，由于物業(yè)管理行業(yè)受經(jīng)濟周期和自然資源等外在因素的影響較小，物業(yè)服務(wù)不存在銳減和中斷的問題。而且伴隨著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，物業(yè)管理行業(yè)還具有自然增長的特性，加上服務(wù)價格波動較小，物業(yè)管理行業(yè)的經(jīng)營收益的穩(wěn)定性較好。與制造業(yè)相比，物業(yè)服務(wù)具有即時性，沒有一個等待購買的準(zhǔn)備期，在酬金制收費模式下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)占有先行取得酬金的優(yōu)勢，企業(yè)經(jīng)營的供求壓力和成本壓力較小，這都大大降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，最大限度地增強了行業(yè)的安全性。

4.成本支出的透明性和高效性。

一般性行業(yè)的生產(chǎn)成本是由土地、資金和勞動三大要素構(gòu)成，物業(yè)管理不需要投入土地和較大的資金，基本上屬于“零地租、零庫存”的“輕資產(chǎn)”行業(yè)，其最大支出是勞動力成本（目前一般占企業(yè)總成本的50%-80%），低成本投入的“輕資產(chǎn)”行業(yè)特征，對企業(yè)進行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換較為便利，所謂“船小好調(diào)頭”說的就是這個道理。人力成本的主導(dǎo)地位，在國際通行的酬金制收費模式下，公開賬目的行業(yè)規(guī)則，使得物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本支出日益透明成為必然的趨勢。在正視人力成本剛性增長的同時，我們還應(yīng)當(dāng)關(guān)注非人力成本控制的高效性，這種高效性主要體現(xiàn)在兩個成本優(yōu)勢：一是通過大批量的原材料團體采購形成的采購成本優(yōu)勢，二是通過流程管理提高效率或采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計提升質(zhì)量而形成的服務(wù)成本優(yōu)勢。

5.服務(wù)產(chǎn)品的準(zhǔn)公共性和差異性。

物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的準(zhǔn)公共性，使得以物業(yè)設(shè)施管理為標(biāo)志的物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)成為所有物業(yè)服務(wù)企業(yè)的核心產(chǎn)品。雖然基礎(chǔ)服務(wù)的自我復(fù)制能力有利于物業(yè)服務(wù)企業(yè)的規(guī)模擴張，卻難以阻止其他競爭對手的模仿復(fù)制，大規(guī)模的同質(zhì)化自然導(dǎo)致惡性競爭，惡性競爭的結(jié)果不僅使得整個行業(yè)喪失了定價話語權(quán)，還造成了物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)集中度過低的現(xiàn)狀。物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的差異性，主要體現(xiàn)在服務(wù)企業(yè)的素質(zhì)差異和服務(wù)對象的需求差異兩個維度，其后果是：一方面，物業(yè)服務(wù)企業(yè)很難像生產(chǎn)有形產(chǎn)品那樣通過模具或者流水線控制服務(wù)質(zhì)量；另一方面，同一種服務(wù)產(chǎn)品無法保證具有不同需求的眾多客戶的同等滿意。因此，如何提供差異化的準(zhǔn)公共服務(wù)？對物業(yè)服務(wù)行業(yè)的市場分析能力和內(nèi)部管理能力，提出了比其他行業(yè)更高的要求。

6.價值鏈條的系統(tǒng)性和優(yōu)質(zhì)性。

作為房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈的下游，物業(yè)管理行業(yè)向上可以延伸至房地產(chǎn)規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售各個環(huán)節(jié)；作為不動產(chǎn)消費（經(jīng)營）產(chǎn)業(yè)鏈的開端，物業(yè)管理行業(yè)向下可以拓展至不動產(chǎn)咨詢、代理投資以及保障服務(wù)各個領(lǐng)域。以物業(yè)管理行業(yè)為紐帶，將不動產(chǎn)生產(chǎn)和消費兩個階段有機地聯(lián)系在一起，形成完整系統(tǒng)的房地產(chǎn)價值鏈，是物業(yè)管理行業(yè)擁有的一個獨特的商業(yè)價值。作為專項服務(wù)的采購商，物業(yè)服務(wù)企業(yè)比業(yè)主更了解專項服務(wù)市場，作為物業(yè)服務(wù)的供應(yīng)商，物業(yè)服務(wù)企業(yè)比專項服務(wù)提供商更了解業(yè)主，以物業(yè)服務(wù)企業(yè)為核心，將專項服務(wù)有機集合成綜合性物業(yè)服務(wù)，形成完整系統(tǒng)的物業(yè)服務(wù)價值鏈，是物業(yè)管理行業(yè)擁有的另一個獨特的商業(yè)價值。必須強調(diào)的是，物業(yè)管理行業(yè)之所以有可能成為房地產(chǎn)價值鏈和物業(yè)服務(wù)價值鏈的整合者，關(guān)鍵在于物業(yè)管理服務(wù)依托于具有巨大商業(yè)價值的不動產(chǎn)，這些物業(yè)資產(chǎn)不僅給物業(yè)管理提供了基礎(chǔ)服務(wù)的資源，而且由此搭建的物業(yè)平臺，也為物業(yè)管理行業(yè)開拓了更加富有想象力的商業(yè)空間。

未來商業(yè)模式的構(gòu)建

以物業(yè)服務(wù)提供商為主體的初級商業(yè)模式，在中國物業(yè)管理前三十年的發(fā)展成就中功不可沒，但我們不能因此過分高估其價值。反思現(xiàn)有商業(yè)模式的局限和弊端，總結(jié)成功商業(yè)模式的共性，分析物業(yè)管理行業(yè)的個性，目標(biāo)無非是揚長避短，博采眾長，推陳出新，面向未來。物業(yè)管理行業(yè)要實現(xiàn)后三十年的持續(xù)進步，就必須著力于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整產(chǎn)業(yè)機構(gòu)，其核心內(nèi)容離不開改進和創(chuàng)新現(xiàn)有的物業(yè)管理商業(yè)模式。

新時期商業(yè)模式的改進和創(chuàng)新，對于解決當(dāng)前困擾物業(yè)管理行業(yè)生存和發(fā)展的現(xiàn)實難題，具有十分重要的現(xiàn)實意義：

一是有助于解決行業(yè)平均利潤率不斷下降的難題。在服務(wù)成本剛性增長和市場競爭日趨激烈的情況下，上調(diào)物業(yè)服務(wù)費存在著價格政策管控和買方主體認(rèn)可兩大障礙，物業(yè)服務(wù)行業(yè)與其沉溺于價格競爭的紅海博弈，不如投身于商業(yè)模式變革的藍(lán)海戰(zhàn)略。商業(yè)模式的改進和創(chuàng)新，可以開辟更為廣闊的利潤空間，從而避免了行業(yè)內(nèi)部低層次的惡性競爭。

二是有助于解決物業(yè)管理相關(guān)主體矛盾糾紛頻發(fā)的難題。物業(yè)管理相關(guān)主體之間之所以矛盾糾紛錯綜復(fù)雜，是因為傳統(tǒng)的商業(yè)模式，是建立在不動產(chǎn)售后服務(wù)的行業(yè)定位和部分政府公共服務(wù)職能的角色替代基礎(chǔ)之上。商業(yè)模式的改進和創(chuàng)新，可以逐步厘清市場主體的權(quán)利義務(wù)邊界，建立互信互利的商業(yè)合作關(guān)系，進一步提高客戶滿意程度。

三是有助于解決物業(yè)管理行業(yè)人才資源匱乏的難題。物業(yè)服務(wù)提供商是以勞動密集型為特征的粗放型商業(yè)模式，不利于高層次專業(yè)化人才的引進和培養(yǎng)，只有提供高端服務(wù)產(chǎn)品的集約型商業(yè)模式，才能為企業(yè)創(chuàng)造超額利潤，為員工提供豐厚薪酬，以吸引和留住人才隊伍。只有不斷改進和創(chuàng)新商業(yè)模式，才能將物業(yè)服務(wù)企業(yè)塑造成學(xué)習(xí)型組織，進一步增強企業(yè)的人力資本和組織資本。

四是有助于解決物業(yè)管理行業(yè)社會公信低下的難題。一個行業(yè)的社會形象往往與其商業(yè)模式息息相關(guān)，人們對行業(yè)形象的認(rèn)識往往依賴于對其商業(yè)模式的觀察。長時間以來，物業(yè)管理行業(yè)的社會公信之所以屢遭質(zhì)疑，其主流商業(yè)模式的專業(yè)水準(zhǔn)偏低是主要原因。因此，以專業(yè)價值的提升為導(dǎo)向，改進和創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式，有利于專業(yè)形象的樹立和社會公信的提高。改進物業(yè)管理的行業(yè)形象，應(yīng)當(dāng)從改進商業(yè)模式開始！

商業(yè)模式的設(shè)計，離不開對市場走向的理性預(yù)判。筆者以為，物業(yè)管理未來商業(yè)模式的規(guī)劃和構(gòu)建，只有以精準(zhǔn)把握物業(yè)管理市場環(huán)境的變化趨勢為前提和出發(fā)點，才能做到現(xiàn)實性和前瞻性的統(tǒng)一。概括地說，未來的商業(yè)模式，應(yīng)當(dāng)建立在我們對以下八個市場因素的準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)之上：一、業(yè)主團體日益成熟，公共權(quán)利意識的增強勢必提升物業(yè)管理買方主體的締約能力和競價能力；二、勞動成本剛性增長，以廉價勞動為核心生產(chǎn)要素的商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢不復(fù)存在；三、信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，科技手段將起到降低人力成本支出和增加服務(wù)產(chǎn)品附加值的雙重作用；四、價格機制逐步完善，酬金制的普及，以公開透明物業(yè)服務(wù)費用的方式，促進交易公平并減少交易摩擦；五、物業(yè)價值充分挖掘，物業(yè)的生產(chǎn)資料和投資產(chǎn)品屬性，為物業(yè)服務(wù)拓展商業(yè)空間、提升商業(yè)價值搭建了廣闊的平臺；六、專業(yè)分工日益細(xì)化，客戶細(xì)分對物業(yè)服務(wù)企業(yè)的專業(yè)能力提出了更高的要求，“大而全”的企業(yè)發(fā)展模式面臨挑戰(zhàn)；七、公共服務(wù)日趨健全，市政公用事業(yè)體制的改革和政府公共服務(wù)職能的增強，將有助于明確物業(yè)管理的責(zé)任邊界，減輕物業(yè)服務(wù)企業(yè)的額外負(fù)擔(dān)；八、后勤改革大勢所趨，以主輔分離為特征的后勤社會化改革，將為物業(yè)管理市場輸送巨大的管理服務(wù)資源，將為專業(yè)化的物業(yè)服務(wù)企業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇。

盡管物業(yè)服務(wù)提供商模式存在諸多的天然缺陷，但物業(yè)管理初級階段的社會經(jīng)濟條件和事物存在的慣性力量，決定了這種商業(yè)模式不會很快消亡。同樣，物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)顧問服務(wù)商模式，也將在今后一段時期得到進一步的發(fā)展和優(yōu)化。除此以外，筆者認(rèn)為，另外三種商業(yè)模式，可能代表著我們未來物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向。

1.物業(yè)服務(wù)集成商。

物業(yè)服務(wù)集成商，又稱物業(yè)服務(wù)總包模式，是目前發(fā)達國家和地區(qū)物業(yè)服務(wù)的主流商業(yè)模式。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)通過前端策劃服務(wù)（設(shè)計管理模式、制訂管理方案、選擇分包企業(yè)）、中端監(jiān)管服務(wù)（監(jiān)督服務(wù)過程、管控服務(wù)品質(zhì)）和后端評判服務(wù)（匯總客戶評價、溝通客戶需求和評判分包企業(yè)）的方式，將各分包企業(yè)的專項服務(wù)集成為面向業(yè)主的綜合性物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品。其實質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)運用策劃、協(xié)調(diào)、溝通和評價等專業(yè)能力，通過控制物業(yè)管理價值鏈前后兩端的方式，協(xié)助業(yè)主購買專業(yè)化的物業(yè)管理服務(wù)。

物業(yè)服務(wù)集成商對應(yīng)的收費模式為酬金制，適用的客戶類型多為單一產(chǎn)權(quán)業(yè)主以及較為專業(yè)的業(yè)主團體，該模式的優(yōu)點是，以服務(wù)成本作為定價基礎(chǔ)，財務(wù)收支公開透明，減少交易雙方的信息不對稱，有利于消除服務(wù)買賣雙方的誤解和矛盾，對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，該模式有利于保證酬金收益和降低經(jīng)營風(fēng)險；缺點是，對交易雙方的專業(yè)能力要求較高，業(yè)主監(jiān)管物業(yè)服務(wù)企業(yè)的成本較高，對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，該模式下缺乏服務(wù)成本控制的內(nèi)在動力，難以取得超額利潤和實現(xiàn)快速增長。

物業(yè)服務(wù)集成商模式的商業(yè)邏輯是“管作分離”，而非“以管代作”。業(yè)界曾有人根據(jù)企業(yè)自有人員數(shù)量和管理面積的關(guān)系，對中國的物業(yè)服務(wù)提供商和美國的物業(yè)服務(wù)集成商進行了簡單比較：以人均管理面積統(tǒng)計，美國企業(yè)為30000平方米，中國企業(yè)為3000平方米，進而得出中國物業(yè)服務(wù)企業(yè)的勞動生產(chǎn)率僅為美國的1/10的結(jié)論。實際上，這一推論的錯誤之處，在于忽視了一個基本事實：物業(yè)服務(wù)集成商模式下精簡的操作型人員，是以身份轉(zhuǎn)換為專項服務(wù)供應(yīng)商員工的方式，繼續(xù)存在于物業(yè)服務(wù)市場的。

物業(yè)服務(wù)集成商模式的推廣和普及，從專業(yè)素質(zhì)看，主要取決于企業(yè)整合和挖掘物業(yè)服務(wù)價值鏈條的能力，物業(yè)服務(wù)企業(yè)比客戶更了解物業(yè)管理和比專項服務(wù)供應(yīng)商更了解客戶的專業(yè)優(yōu)勢，是其整合和把控價值鏈能力的核心；從外部條件看，主要依賴于專項服務(wù)市場的成熟和稅收扶持政策的落實，只有清潔、綠化、維修和秩序維護等專業(yè)服務(wù)市場的充分發(fā)育，才能保證物業(yè)服務(wù)集成商模式比物業(yè)服務(wù)提供商模式更具性價的比較優(yōu)勢，只有酬金稅費的確立以及增值稅制的推廣，才能保證物業(yè)服務(wù)集成商模式成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)和業(yè)主的雙贏選擇。

2.物業(yè)資產(chǎn)運營商。

物業(yè)資產(chǎn)運營商，又稱物業(yè)資產(chǎn)管理模式，是伴隨著物業(yè)從消費功能向投資功能擴展，從使用價值向交換價值提升而衍生的高級商業(yè)模式。其特征是，業(yè)主不僅將物業(yè)硬件的日常維修、養(yǎng)護和管理工作委托給物業(yè)服務(wù)企業(yè)，而且將資產(chǎn)屬性的不動產(chǎn)的日常投資、經(jīng)營和管理工作（如租務(wù)管理、物業(yè)招商、營銷策劃、銷售代理和不動產(chǎn)融資等）委托給物業(yè)服務(wù)企業(yè)。其實質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)利用客戶資源和專業(yè)技能，同時為業(yè)主提供傳統(tǒng)物業(yè)管理和不動產(chǎn)投資理財兩項服務(wù)，從而獲取物業(yè)服務(wù)費用和資產(chǎn)管理傭金的雙重收益。

物業(yè)資產(chǎn)運營商模式之所以代表物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向，是因為物業(yè)服務(wù)企業(yè)具有運營和管理物業(yè)資產(chǎn)的雙重優(yōu)勢：一方面，物業(yè)服務(wù)企業(yè)掌握物業(yè)管理區(qū)域及其周邊最為全面、及時的物業(yè)供求信息，同時在物業(yè)服務(wù)過程中容易與業(yè)主形成基本、可靠的商業(yè)信用關(guān)系，信息和信用的結(jié)合，有利于增進業(yè)主對物業(yè)服務(wù)企業(yè)的商業(yè)信任；另一方面，在物業(yè)服務(wù)合同基礎(chǔ)上物業(yè)資產(chǎn)運營事務(wù)的再委托，不僅手續(xù)程序方便快捷，而且成本費用節(jié)約便宜，便捷與便宜的結(jié)合，有利于增加物業(yè)服務(wù)企業(yè)給業(yè)主帶來的商業(yè)便利。商業(yè)信任和商業(yè)便利的雙重優(yōu)勢，不僅能夠滿足業(yè)主商業(yè)價值最大化和財產(chǎn)風(fēng)險最小化的雙重動機，而且能夠?qū)崿F(xiàn)物業(yè)服務(wù)企業(yè)商業(yè)利潤最大化和服務(wù)成本最小化的雙重目標(biāo)，最大限度地促成業(yè)主與物業(yè)服務(wù)企業(yè)的互利雙贏。

物業(yè)資產(chǎn)運營商模式是物業(yè)服務(wù)企業(yè)運用專業(yè)技能為客戶創(chuàng)造物業(yè)資產(chǎn)價值的本質(zhì)特征，決定了該模式的成功推廣，必須滿足三個約束條件：一是物業(yè)本身應(yīng)當(dāng)具有較高的商業(yè)價值。與以滿足使用價值為主的普通居住物業(yè)不同，物業(yè)資產(chǎn)運營商模式主要面向具有較高利潤回報的辦公、商業(yè)、休閑娛樂等收費型物業(yè)，與以委托物業(yè)共有部分為主的基礎(chǔ)服務(wù)模式不同，物業(yè)資產(chǎn)運營通常包含物業(yè)專有部分以及建筑物的整體委托；二是物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備較強的專業(yè)技能。與物業(yè)服務(wù)提供商相比，物業(yè)資產(chǎn)運營商模式要求物業(yè)服務(wù)企業(yè)不僅具備建筑物及其附屬設(shè)施的維修、養(yǎng)護技能，而且應(yīng)當(dāng)具備市場研究、投資策劃、資產(chǎn)評估、財務(wù)分析等物業(yè)經(jīng)營管理的綜合性的專業(yè)能力；三是物業(yè)服務(wù)企業(yè)具有較強的風(fēng)險管控能力。與物業(yè)服務(wù)集成商模式旱澇保收的低收益不同，物業(yè)資產(chǎn)運營商模式較高的商業(yè)利潤必然伴隨著較高的商業(yè)風(fēng)險，企業(yè)的資本運作能力和風(fēng)險管控能力，不僅是業(yè)主進行商業(yè)決策時必須考察的信用基礎(chǔ)，而且是物業(yè)服務(wù)企業(yè)成功運營物業(yè)資產(chǎn)的安全保證。

3.物業(yè)保障服務(wù)商。

物業(yè)保障服務(wù)商，又稱物業(yè)后勤服務(wù)模式或者物業(yè)支援服務(wù)模式，是物業(yè)管理行業(yè)順應(yīng)后勤服務(wù)社會化改革趨勢而誕生的一種混合商業(yè)模式。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)不僅從事不動產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，而且受托提供配餐、會務(wù)、接待、交通、物流等方面的后勤服務(wù)，以全方位滿足客戶非主流業(yè)務(wù)之外的多元化需求。其實質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)取代客戶的后勤保障部門，以市場化的方式為客戶的后勤保障需求提供全面解決方案，使客戶高度關(guān)注其核心業(yè)務(wù)的開展和品牌價值的創(chuàng)造。

物業(yè)保障服務(wù)商模式適用的客戶類型，主要是從事生產(chǎn)經(jīng)營、商業(yè)服務(wù)以及公共服務(wù)的單位（公司）客戶，該模式的生命力和代表性，源于它是物業(yè)服務(wù)企業(yè)和客戶雙贏的理性選擇。從物業(yè)服務(wù)企業(yè)角度，市場競爭使其在提供不動產(chǎn)服務(wù)的同時，必須挖掘客戶的相關(guān)需求并提供增值服務(wù)，而相關(guān)增值服務(wù)在與不動產(chǎn)服務(wù)結(jié)合在一起時，可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、成本的有效控制和客戶信息的無障礙溝通；從客戶角度，專業(yè)分工使其有必要將后勤保障支援事務(wù)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來，由物業(yè)服務(wù)企業(yè)整合分散的后勤服務(wù)并形成統(tǒng)一的支援保障系統(tǒng)，有利于提高管理水平和勞動效率，改善工作環(huán)境和服務(wù)形象，提升服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度，從而增強自身的核心競爭能力。

物業(yè)保障服務(wù)商模式的優(yōu)點是，實現(xiàn)了物業(yè)服務(wù)價值鏈條的有機整合，全方位擴展了物業(yè)管理的商業(yè)空間，對客戶多元需求的滿足，有利于增強客戶的忠誠度和認(rèn)同度，穩(wěn)固基于物業(yè)服務(wù)形成的商業(yè)合作關(guān)系，最大限度鎖定目標(biāo)，提高服務(wù)市場的占有率。缺點是，在專業(yè)分工日益精細(xì)的市場環(huán)境下，多元化是一種能力，物業(yè)服務(wù)企業(yè)涉足不動產(chǎn)服務(wù)之外的其他后勤保障業(yè)務(wù)，面臨著相關(guān)專業(yè)服務(wù)商競爭的考驗，在配套資源和專業(yè)能力儲備不足的情況下，盲目倉促地嘗試物業(yè)保障服務(wù)商模式，有可能陷入舍本逐末和顧此失彼的困境。與其他商業(yè)模式相比，物業(yè)保障服務(wù)商模式對企業(yè)的客戶關(guān)系管理能力提出更高的要求。一般商業(yè)模式下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)只關(guān)注合約客戶的需求和滿意。物業(yè)保障服務(wù)商模式下，客戶具有雙層次甚至多層次的特點，可以區(qū)分為目標(biāo)客戶、終端客戶、內(nèi)部客戶、外部客戶、固定客戶、流動客戶等多種類型，物業(yè)服務(wù)企業(yè)不僅要讓合約客戶感到滿意，而且要讓合約客戶的客戶感到滿意，這就要求物業(yè)服務(wù)企業(yè)根據(jù)目標(biāo)對象的特征，制訂并實施有針對性的客戶關(guān)系戰(zhàn)略和客戶滿意戰(zhàn)略。

現(xiàn)階段我國大部分的物業(yè)保障服務(wù)商仍屬初級模式，與物業(yè)資源開發(fā)商模式有許多相似之處，物業(yè)服務(wù)企業(yè)主要通過包干收費和酬金收費兩種方式取得經(jīng)營收入?？疾彀l(fā)達國家和地區(qū)的發(fā)展路徑和成功經(jīng)驗，遵循社會化分工協(xié)作的內(nèi)在規(guī)律，物業(yè)保障服務(wù)商的高級模式應(yīng)當(dāng)是：物業(yè)服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的單純受雇于客戶的服務(wù)者角色定位，通過股權(quán)投資或者締結(jié)戰(zhàn)略同盟等方式，成為目標(biāo)客戶主營業(yè)務(wù)的投資者或者合作者。這種模式之下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)與業(yè)主之間已經(jīng)從服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳阒杏形?，我中有你”的利益共同體，物業(yè)保障服務(wù)與主營業(yè)務(wù)已經(jīng)同生共長地融為一個品牌共同體；這種模式之下，物業(yè)服務(wù)行業(yè)突破了傳統(tǒng)的固定酬金的盈利模式，實現(xiàn)了與客戶共擔(dān)風(fēng)險共享收益的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

分析上述六種商業(yè)模式，從收費方式的角度，可以分為包干制（物業(yè)服務(wù)提供商、物業(yè)資源開發(fā)商）、酬金制（物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)顧問服務(wù)商）和分紅制（物業(yè)資產(chǎn)運營商、物業(yè)保障服務(wù)商）；從盈利方式的角度，可以分為操作型（物業(yè)服務(wù)提供商）、管理型（物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)資產(chǎn)運營商）、顧問型（物業(yè)顧問服務(wù)商）和綜合型（物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)保障服務(wù)商）；從專業(yè)分工的角度，可以分為專業(yè)化（物業(yè)服務(wù)提供商、物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)顧問服務(wù)商）和多元化（物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營商、物業(yè)保障服務(wù)商）；從企業(yè)規(guī)模的角度，可以分為小型化（物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)顧問服務(wù)商、物業(yè)資產(chǎn)運營商）和大型化（物業(yè)服務(wù)提供商、物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)保障服務(wù)商）。盡管包干制和操作型的商業(yè)模式目前仍占據(jù)主導(dǎo)地位，但以酬金制和分紅制為主要收費方式的管理型、顧問型和綜合型的商業(yè)模式將代表物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向；盡管多元化和大型化的商業(yè)模式象征著行業(yè)的實力和理想，但依然改變不了物業(yè)服務(wù)企業(yè)專業(yè)化和小型化的總體趨勢。

物業(yè)服務(wù)企業(yè)的選擇

商業(yè)模式是市場環(huán)境的產(chǎn)物。雖然物業(yè)管理的商業(yè)模式，可以按照傳統(tǒng)和未來、初級和高級、粗放和集約等標(biāo)準(zhǔn)進行分類定性，但是物業(yè)管理市場環(huán)境的獨特性，決定了現(xiàn)階段我國物業(yè)管理商業(yè)模式的多樣性，在較長時間里，各種商業(yè)模式都有其存在的合理性。一方面，我國幅員廣闊，各地經(jīng)濟社會和房地產(chǎn)市場的發(fā)展極不平衡，不同類型的物業(yè)管理商業(yè)模式都有其賴以生存發(fā)展的土壤和氣候；另一方面，所有商業(yè)模式的創(chuàng)新都是在原有基礎(chǔ)上的改進，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，不僅需要政策法規(guī)、體制機制、資金人才等方面的支持保障，而且需要克服來自原有商業(yè)模式的慣性和阻力。

對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)而言，永遠(yuǎn)沒有最理想的商業(yè)模式，只有最合適的商業(yè)模式。最合適的商業(yè)模式，一定是基于對內(nèi)外相關(guān)因素作出綜合考量之后的最切合實際的選項。在進行商業(yè)模式選擇時，物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考量以下六個關(guān)鍵要素：

一、企業(yè)定位。物業(yè)服務(wù)企業(yè)自身是否定位為獨立締約和競價的市場主體，很大程度上取決于其與開發(fā)企業(yè)的關(guān)系。與純市場化的企業(yè)相比，作為開發(fā)企業(yè)配套或下屬的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，其改進和創(chuàng)新商業(yè)模式的動力相對不足。同為地產(chǎn)開發(fā)背景下的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，又可能基于內(nèi)部分工型、保障服務(wù)型、品牌助推型和利潤追逐型的四種不同企業(yè)定位，作出不同的商業(yè)模式選擇。

二、發(fā)展戰(zhàn)略。實施專業(yè)化戰(zhàn)略的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，可能趨向于選擇物業(yè)服務(wù)提供商、物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)顧問服務(wù)商模式，實施多元化戰(zhàn)略的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，可能趨向于選擇物業(yè)資產(chǎn)運營商、物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)保障服務(wù)商模式。物業(yè)服務(wù)企業(yè)關(guān)注短期戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)著手于維持原有的商業(yè)模式，實施中期戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)著力于改進商業(yè)模式，規(guī)劃長期戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)著眼于創(chuàng)新商業(yè)模式。

三、物業(yè)類型。對于居住物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務(wù)提供商和物業(yè)資源開發(fā)商模式；對于公共物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務(wù)集成商和物業(yè)顧問服務(wù)商模式；對于消費型或自用型物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務(wù)提供商和物業(yè)服務(wù)集成商模式；對于經(jīng)營型和投資型物業(yè)，適合于選擇物業(yè)資產(chǎn)運營商和物業(yè)保障服務(wù)商模式。

四、人力資源。擁有較大操作型員工隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)服務(wù)提供商和物業(yè)資源開發(fā)商模式；擁有較強管理型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)服務(wù)集成商和物業(yè)顧問服務(wù)商模式；擁有較強專業(yè)型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)顧問服務(wù)商模式；擁有較大復(fù)合型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)保障服務(wù)商模式。

五、產(chǎn)業(yè)鏈條。如果產(chǎn)業(yè)鏈條僅局限物業(yè)管理領(lǐng)域本身，物業(yè)服務(wù)企業(yè)商業(yè)模式的選擇可能受限于物業(yè)服務(wù)提供商和物業(yè)服務(wù)集成商。如果打通不動產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條，向上延伸到不動產(chǎn)生產(chǎn)和流通領(lǐng)域，向下延伸到不動產(chǎn)消費和投資領(lǐng)域，物業(yè)服務(wù)企業(yè)就有條件拓展物業(yè)顧問服務(wù)商和物業(yè)資產(chǎn)運營商模式。如果打通其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條，個體客戶端對接居民消費領(lǐng)域，單位客戶端對接后勤保障領(lǐng)域，物業(yè)服務(wù)企業(yè)就有條件拓展物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)保障服務(wù)商模式。

六、政策環(huán)境。在政策主導(dǎo)型的物業(yè)管理市場監(jiān)管體制下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)商業(yè)模式的選擇還受到政策環(huán)境的制約和影響。在缺乏與酬金制收費相配套的稅收政策的情況下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)選擇物業(yè)服務(wù)集成商模式時，無法通過降低稅負(fù)達到控制成本的目的。在相關(guān)行業(yè)的行政管制較為嚴(yán)格的情況下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)拓展物業(yè)顧問服務(wù)商、物業(yè)資產(chǎn)運營商和物業(yè)保障服務(wù)商模式時，必須打破相關(guān)行業(yè)的行政壁壘。

物業(yè)服務(wù)企業(yè)在選擇、復(fù)制、改進或者創(chuàng)新商業(yè)模式時，還應(yīng)當(dāng)妥善處理好四個關(guān)系：

一是處理好標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的關(guān)系。物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的準(zhǔn)公共性和成功商業(yè)模式的可復(fù)制性，都要求企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)?？蛻艏?xì)分的獨特性和不同客戶需求的不可復(fù)制性，又要求企業(yè)通過差異的價值定位和精確的運營流程，為不同的客戶提供個性化產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)化促成了低成本和大規(guī)模，個性化實現(xiàn)了差別優(yōu)勢和客戶滿意，兩者有機結(jié)合形成的標(biāo)準(zhǔn)化定制模式，實現(xiàn)了企業(yè)低成本和客戶高滿意的平衡互補和協(xié)調(diào)發(fā)展，是趨于完美的商業(yè)模式。

二是處理好專業(yè)化和多元化的關(guān)系。專業(yè)化是物業(yè)管理的本質(zhì)特征之一，是物業(yè)管理行業(yè)的立身之本，是滿足客戶需求的核心資源，是物業(yè)服務(wù)企業(yè)做強的基礎(chǔ)，沒有專業(yè)化的多元化是無源之水、無本之木。多元化是物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，是滿足企業(yè)擴展沖動和拓展企業(yè)外部邊界的必然選擇，是物業(yè)服務(wù)企業(yè)做大的方向，多元化能夠為專業(yè)化提供強大的物質(zhì)和客戶保證。對于大多數(shù)企業(yè)來說，堅持專業(yè)化是明智之舉，對于少數(shù)先鋒企業(yè)來說，在保持核心業(yè)務(wù)專業(yè)優(yōu)勢前提下，通過整合產(chǎn)業(yè)價值鏈條以及建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟等方式，探索多元化的商業(yè)模式，不失為發(fā)展良策。

三是處理好盈利模式和管理模式的關(guān)系。任何商業(yè)模式都不能離開企業(yè)本體而獨立運行，不同行業(yè)的企業(yè)特點各不相同，但其作為生產(chǎn)或者服務(wù)的組織管理者的角色并無區(qū)別。企業(yè)籌集生產(chǎn)（服務(wù)）資本、組織生產(chǎn)（服務(wù)）要素、管理生產(chǎn)（服務(wù)）過程和評價生產(chǎn)（服務(wù)）成果的功能，是商業(yè)模式良性運行的組織基礎(chǔ)，任何盈利模式發(fā)揮作用都有賴于現(xiàn)代管理工具的有效運用，先進的盈利模式必須輔之以先進的管理模式，物業(yè)管理行業(yè)亦是如此。物業(yè)服務(wù)企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)是一個優(yōu)秀的企業(yè)，其次才是一個優(yōu)秀的物業(yè)服務(wù)企業(yè)。物業(yè)盈利模式的創(chuàng)新，必須有包括資本、技術(shù)、勞動和流程等要素在內(nèi)的管理模式的創(chuàng)新與之匹配，才能真正實現(xiàn)內(nèi)部管理與外部服務(wù)的有機統(tǒng)一。

四是處理好價格競爭與價值競爭的關(guān)系。在三十年的發(fā)展歷程中，物業(yè)管理市場競爭經(jīng)歷了從數(shù)量到質(zhì)量，從產(chǎn)品到價格的不同階段。當(dāng)前，物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)從“拓荒淘金”時代進入了“減法經(jīng)營”時代，基于成本優(yōu)勢的價格競爭固然有利于提高管理水平，但也容易導(dǎo)致同業(yè)惡性競爭和市場秩序混亂。成本固然是商業(yè)模式選擇的一個重要考量因素，但如果不能為最終客戶創(chuàng)造價值，不能為主營業(yè)務(wù)增值提供保障，再低的成本也將轉(zhuǎn)化為毫無意義的沉沒成本。從價格競爭到價值競爭的轉(zhuǎn)變，是物業(yè)服務(wù)企業(yè)選擇、復(fù)制、改進和創(chuàng)新商業(yè)模式時應(yīng)當(dāng)預(yù)見到的一個基本趨勢。

失敗的商業(yè)模式可以有不同的原因，成功的商業(yè)模式都具有共同的特質(zhì)。在物業(yè)管理商業(yè)模式的理論探討和實踐探索中，我們在切忌教條主義的同時，必須切記一個教條：

成功的商業(yè)模式，是客戶需求和企業(yè)目標(biāo)的有機統(tǒng)一，是盈利模式和管理模式的有機統(tǒng)一，是商業(yè)風(fēng)險和經(jīng)營收益的有機統(tǒng)一，是客戶價值和企業(yè)價值的有機統(tǒng)一。

作者系住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部房地產(chǎn)市場監(jiān)管司物業(yè)管理處處長

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